In un settore ad alta intensità di lavoro come il facility management, la crescita non si misura soltanto in termini di fatturato o acquisizioni, ma soprattutto nella capacità di integrare persone, competenze e culture differenti in un progetto comune. Negli ultimi anni Service Key Group ha intrapreso un percorso di forte espansione, costruendo una piattaforma industriale integrata che oggi conta oltre 7.500 persone distribuite su tutto il territorio nazionale. In questa intervista, Marco Decio, CEO di Service Key Group, racconta come si costruisce una cultura aziendale condivisa in un’organizzazione in continua evoluzione, il ruolo strategico delle persone e della sicurezza e le sfide legate alla crescita sostenibile del Gruppo.
Service Key Group è cresciuta rapidamente integrando aziende, competenze e presidi territoriali differenti. Qual è stata la sfida più complessa nel costruire un’identità industriale comune e quali elementi ritiene oggi indispensabili per mantenere coesione e visione condivisa in un Gruppo che conta oltre 7.500 persone?
La sfida più complessa è stata creare una nuova identità industriale senza disperdere il patrimonio di competenze, relazioni e cultura che ciascuna azienda porta con sé entrando nel Gruppo. Ogni acquisizione rappresenta infatti un’eredità preziosa che deve essere valorizzata e integrata, non semplicemente assorbita. Dal 2024 abbiamo integrato numerose realtà differenti, ciascuna con la propria storia e il proprio modo di operare: il nostro obiettivo non è uniformare, ma costruire un modello industriale capace di evolversi continuamente grazie ai contributi di chi entra a farne parte.
Per mantenere coesione e visione condivisa servono comunicazione costante, ascolto e una forte cultura di appartenenza. Operiamo con persone distribuite da Trento alla Calabria, appartenenti a decine di nazionalità e spesso presenti presso sedi dei clienti. Per questo investiamo in strumenti di dialogo diretto, momenti di confronto e iniziative che avvicinano il management ai luoghi in cui il valore viene realmente creato. L’obiettivo è far sì che ciascuno scelga consapevolmente di indossare la “maglietta Service Key Group”, riconoscendo nel Gruppo un’opportunità di crescita personale e professionale.
In un settore caratterizzato da una presenza capillare sul territorio e da migliaia di operatori impegnati quotidianamente presso i clienti, come si traduce concretamente il principio “le persone al centro”? Quali strumenti di ascolto, welfare e sviluppo hanno avuto il maggiore impatto nel rafforzare il senso di appartenenza e la qualità del servizio?
Mettere davvero le persone al centro significa creare condizioni di equità e sviluppo per tutti, indipendentemente dal ruolo o dal luogo in cui si opera. In un’organizzazione come la nostra, che non dispone di un unico sito produttivo ma di decine di presidi distribuiti sul territorio, il tema dell’inclusione organizzativa è particolarmente rilevante.
Tra gli strumenti che hanno generato maggiore impatto vi sono le iniziative di ascolto diretto, come le “colazioni con il CEO”, durante le quali incontro periodicamente gruppi di collaboratori appartenenti a livelli organizzativi differenti per confrontarmi apertamente con loro. Da questi momenti emergono spesso idee, criticità e opportunità di miglioramento molto concrete.
Anche la formazione rappresenta una leva fondamentale: abbiamo avviato corsi linguistici per favorire l’integrazione delle diverse nazionalità presenti nel Gruppo e sviluppato percorsi strutturati di people review e crescita professionale. Per noi il training non riguarda solo il management, ma ogni persona dell’organizzazione: chi opera nel cleaning o nella manutenzione deve poter intravedere percorsi di evoluzione e mobilità interna. È questa prospettiva di crescita che rafforza il senso di appartenenza e, di conseguenza, la qualità del servizio erogato ai clienti.
La crescita organizzativa porta inevitabilmente nuove complessità. Come si evita che l’espansione del Gruppo proceda più velocemente della capacità di accompagnare le persone nel cambiamento, garantendo inclusione, valorizzazione dei talenti e opportunità di crescita per tutti?
La crescita sostenibile richiede che l’evoluzione organizzativa proceda di pari passo con quella culturale. La cultura aziendale non si impone: si costruisce nel tempo, giorno dopo giorno, attraverso comportamenti coerenti e valori condivisi. Nel nostro caso non si tratta di cambiare culture esistenti, ma di crearne una nuova, capace di valorizzare le diversità e trasformarle in un elemento distintivo.
Per questo abbiamo sviluppato percorsi formativi dedicati all’interdipendenza organizzativa, con l’obiettivo di superare la logica dell’“io” e del “tu” a favore di un autentico “noi”. Oggi stiamo formando il middle management del Gruppo affinché diventi il principale moltiplicatore di questa cultura e possa diffonderla in tutte le strutture operative.
Un ruolo centrale è svolto anche dalla funzione HR, che per noi non rappresenta una struttura di supporto tradizionale, ma il motore della crescita delle persone e della trasformazione organizzativa. La sfida più importante è garantire coerenza tra ciò che raccontiamo come azienda e ciò che le persone vivono quotidianamente sul campo. Solo così la crescita può diventare realmente inclusiva e sostenibile nel tempo.
La sicurezza rappresenta uno dei pilastri della vostra cultura aziendale. Da CEO, cosa significa assumersi la responsabilità di oltre 7.500 persone impegnate ogni giorno in migliaia di cantieri e come si costruisce una leadership capace di trasformare la prevenzione da semplice obbligo normativo a valore condiviso e comportamento diffuso in tutta l’organizzazione?
Quando penso a Service Key Group non vedo 7.500 dipendenti: vedo oltre 7.500 famiglie. Questa consapevolezza rende ancora più forte il senso di responsabilità verso le persone che ogni giorno lavorano nei nostri cantieri e presso i clienti. Il nostro obiettivo è semplice e al tempo stesso fondamentale: fare in modo che ciascuno possa tornare a casa sano e salvo.
La sicurezza non può essere affidata alla fortuna né vissuta come un mero adempimento normativo. Deve diventare una cultura diffusa e un comportamento quotidiano. Per questo investiamo continuamente in formazione, monitoraggio e prevenzione, tracciando anche i cosiddetti “near miss”, i mancati infortuni che rappresentano segnali preziosi per intervenire prima che si verifichino incidenti.
Attraverso i Safety Walk, che svolgo personalmente durante l’anno, visitiamo i cantieri, osserviamo le attività operative e dialoghiamo direttamente con le persone per comprendere eventuali criticità e migliorare continuamente gli standard di sicurezza. Credo profondamente che in sicurezza non esista un costo, ma soltanto un investimento. E il primo strumento di leadership resta sempre l’esempio: se il management dimostra quotidianamente attenzione verso questi temi, l’intera organizzazione sarà portata a considerarli parte integrante del proprio lavoro e dei propri valori.
