La trasformazione digitale sta ridefinendo le priorità delle imprese e le competenze richieste ai loro vertici. La tecnologia non rappresenta più soltanto uno strumento di supporto alle attività aziendali, ma una leva che incide direttamente sulla crescita, sulla produttività e sulla competitività.
Ne parliamo con Julie Ann Dowling, Senior Principal IT & Digital di LHH Executive Search, per approfondire come stanno cambiando le aspettative nei confronti della leadership aziendale e tecnologica. Dall’evoluzione del ruolo del CIO alle peculiarità delle PMI italiane, fino alla collaborazione tra CEO, responsabili di funzione e direzione IT, l’intervista analizza le condizioni organizzative e culturali necessarie per trasformare gli investimenti digitali in risultati concreti, valorizzando il ruolo delle persone nell’adozione delle nuove tecnologie.
La trasformazione tecnologica rappresenta oggi una leva strategica per la competitività delle imprese. Perché è fondamentale che la responsabilità dell’innovazione venga condivisa dall’intero gruppo dirigente, superando una visione che la considera una competenza esclusiva del dipartimento IT?
Oggi la tecnologia non rappresenta più soltanto uno strumento a supporto del business, ma è diventata parte integrante del modo in cui un’azienda compete sul mercato, crea valore e costruisce il proprio futuro. Se continuiamo a considerarla una competenza esclusiva del dipartimento IT, rischiamo di separarla proprio dalle attività nelle quali dovrebbe produrre i suoi effetti. Quando l’innovazione viene delegata unicamente alla funzione tecnologica, le organizzazioni tendono a concentrarsi sull’implementazione di strumenti e piattaforme, senza interrogarsi sufficientemente sulle opportunità di crescita, differenziazione competitiva e trasformazione dei modelli operativi.
I risultati migliori si ottengono quando CEO, responsabili delle diverse funzioni e CIO condividono la responsabilità dell’innovazione.
Pensiamo all’introduzione di strumenti di intelligenza artificiale nelle vendite o nel servizio clienti. Il successo dipende certamente dalla qualità della tecnologia, ma soprattutto dalla capacità dei responsabili di ripensare i processi, coinvolgere le persone e modificare le modalità di lavoro. Molti progetti non raggiungono i risultati attesi perché le soluzioni introdotte non vengono effettivamente adottate dall’organizzazione.
Nel mio lavoro di Executive Headhunter, noto che la capacità di comprendere e utilizzare la tecnologia per raggiungere obiettivi di business sta diventando una competenza sempre più richiesta a tutti i leader. La tecnologia non deve necessariamente diventare una competenza di tutti, ma l’innovazione deve diventare una responsabilità di tutti.
Nelle PMI italiane, spesso caratterizzate da strutture organizzative snelle e risorse limitate, quali modelli di leadership possono favorire una maggiore integrazione della tecnologia nelle decisioni aziendali, senza introdurre ulteriori complessità gestionali?
Credo che il modello più efficace sia quello di una leadership collaborativa, fondata sulla responsabilità condivisa. Naturalmente non esiste una soluzione organizzativa valida per tutte le imprese e sarebbe sbagliato pensare che le PMI debbano necessariamente replicare le strutture delle grandi multinazionali per affrontare la trasformazione tecnologica.
Il tessuto imprenditoriale italiano presenta caratteristiche che possono rappresentare un vantaggio importante: la vicinanza tra imprenditore e management, la rapidità decisionale, la minore complessità organizzativa e la capacità di adattarsi velocemente ai cambiamenti. La sfida, quindi, non consiste nell’introdurre ulteriori livelli gerarchici o moltiplicare le figure manageriali, ma nel fare in modo che la tecnologia entri stabilmente nelle decisioni aziendali.
Questo richiede un’evoluzione da entrambe le parti. Da un lato, CEO, CFO, responsabili delle risorse umane e delle altre funzioni devono sviluppare una maggiore cultura tecnologica, comprendendo come dati, intelligenza artificiale e digitalizzazione possano contribuire agli obiettivi delle rispettive aree. Dall’altro, la leadership IT deve avvicinarsi sempre di più alle dinamiche del mercato e alle priorità economiche dell’impresa.
Il ruolo dell’amministratore delegato è fondamentale, perché è il primo a dover riconoscere il valore della tecnologia e promuovere una cultura nella quale tecnologia e business non siano percepiti come ambiti separati.
Un altro aspetto riguarda la capacità di sperimentare. Viviamo una fase nella quale tecnologie come l’intelligenza artificiale evolvono rapidamente e nessun leader può pensare di avere tutte le risposte. Occorre quindi costruire organizzazioni capaci di apprendere, sperimentare e adattarsi continuamente.
Spesso il vero ostacolo all’innovazione non è la mancanza di strumenti tecnologici, ma la difficoltà ad abbandonare processi e abitudini consolidati. Le PMI possono affrontare questa trasformazione valorizzando proprio la loro agilità, senza appesantire l’organizzazione, ma promuovendo una leadership più collaborativa e orientata all’apprendimento.
Il ruolo del CIO sta evolvendo da una funzione prevalentemente tecnica a una figura sempre più strategica per lo sviluppo aziendale. Quali competenze e responsabilità deve acquisire per contribuire concretamente alla definizione delle priorità di business e orientare gli investimenti tecnologici?
È importante partire da una considerazione: molti CIO, anche nelle imprese italiane, svolgono già oggi un ruolo strategico. Non parlerei quindi di una trasformazione uniforme da figura tecnica a figura di business, quanto piuttosto di un’evoluzione delle aspettative nei confronti della leadership tecnologica. Le responsabilità tradizionali del CIO, come la sicurezza informatica, l’affidabilità dei sistemi, la governance tecnologica e la continuità operativa, rimangono fondamentali.
Ciò che cambia è l’ampiezza del contributo richiesto. Se in passato il successo di un CIO veniva misurato soprattutto attraverso la capacità di garantire il funzionamento e l’efficienza dei sistemi, oggi assume crescente rilevanza anche il contributo alla produttività, alla crescita e alla competitività dell’impresa.
Individuerei tre competenze particolarmente importanti.
La prima è il business acumen, cioè la capacità di comprendere profondamente il modello di business, le dinamiche competitive, gli obiettivi economici e le priorità aziendali.
La seconda è la capacità di comunicare e influenzare le decisioni. Un leader tecnologico deve dialogare efficacemente con CEO, CFO e responsabili delle altre funzioni, traducendo temi complessi in opportunità, rischi e risultati comprensibili per il management.
La terza riguarda la capacità di guidare la trasformazione. Implementare una piattaforma non significa necessariamente innovare. Occorre comprenderne gli impatti organizzativi, accompagnare il cambiamento, coinvolgere le persone e verificare che gli investimenti producano risultati concreti.
Nel mio lavoro di Executive Search, quando valuto un leader tecnologico, attribuisco particolare importanza alla sua capacità di raccontare il contributo offerto all’impresa in termini di risultati.
Naturalmente, perché il CIO possa svolgere pienamente questo ruolo, deve essere coinvolto fin dalle prime fasi della definizione delle priorità aziendali. Non può essere considerato un partner strategico se viene chiamato a intervenire soltanto quando le decisioni sono già state prese.
La collaborazione tra CEO, responsabili delle diverse funzioni aziendali e leadership tecnologica è determinante per trasformare l’innovazione in risultati concreti. Come deve evolvere questo rapporto e quali strumenti organizzativi possono favorire una maggiore condivisione degli obiettivi, delle decisioni e delle responsabilità?
Penso che il cambiamento più importante sia il passaggio da un rapporto tradizionale di tipo cliente-fornitore interno a una vera partnership tra tecnologia e business.
Sempre più spesso le decisioni su crescita, efficienza operativa, customer experience o sviluppo di nuovi prodotti hanno una componente tecnologica intrinseca. Questo richiede una nuova forma di collaborazione, in cui CEO, responsabili delle funzioni aziendali e CIO partecipano insieme alla definizione delle priorità e non soltanto alla loro esecuzione.
Credo proprio che la condivisione delle priorità sia un punto importante facendo in modo che gli investimenti tecnologici nascano da obiettivi di business chiaramente identificati e non dalla semplice disponibilità di una nuova tecnologia.
Il secondo riguarda la responsabilità congiunta sui risultati. Se un’impresa investe in una nuova piattaforma commerciale, ad esempio, il successo non può essere misurato soltanto verificando che il progetto sia stato completato nei tempi e nei costi previsti. Occorre comprendere se quella piattaforma abbia effettivamente migliorato la produttività della rete vendita, la qualità delle relazioni con i clienti o i risultati commerciali. Questa valutazione deve coinvolgere sia il responsabile della funzione interessata sia la leadership tecnologica, pur mantenendo distinte le rispettive competenze.
Come già detto, il CEO svolge un ruolo determinante nel promuovere una cultura di collaborazione e responsabilità condivisa. Se il vertice aziendale considera la tecnologia una questione esclusivamente tecnica, difficilmente gli altri manager la percepiranno come una priorità per il business.
Per trasformare davvero l’innovazione in valore serve quindi una leadership capace di condividere obiettivi e responsabilità lungo tutto il percorso, dalla definizione delle priorità fino alla verifica dei risultati. È questa collaborazione che permette alla tecnologia di diventare una leva concreta di crescita e competitività.
