Il settore del largo consumo sta attraversando una trasformazione che coinvolge non soltanto i comportamenti d’acquisto, ma anche i modelli organizzativi e le competenze richieste ai vertici aziendali. Consumatori più informati, nuovi canali di vendita, intelligenza artificiale e crescente pressione sulla competitività impongono alle imprese di prendere decisioni più rapide, integrare funzioni diverse e ripensare il modo in cui sviluppano la propria leadership.
Ne parliamo con Chiara Barluzzi, Partner, FMCG, Retail & Hospitality, LHH Executive Search che attraverso la propria esperienza nell’Executive Search osserva da vicino l’evoluzione dei profili manageriali richiesti dalle aziende.
Il consumatore evolve oggi a una velocità spesso superiore a quella delle organizzazioni. Quali sono i principali cambiamenti che le aziende del largo consumo devono affrontare e perché la leadership rappresenta oggi uno dei fattori decisivi per riuscire ad anticiparli?
Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un’accelerazione senza precedenti dei comportamenti di acquisto. Il consumatore è sempre più informato, utilizza diversi canali, presta grande attenzione al valore di ciò che acquista ed è probabilmente meno fedele ai brand rispetto al passato. Le sue decisioni sono influenzate in misura crescente dalla tecnologia, mentre sostenibilità e volatilità economica contribuiscono a modificare aspettative e priorità.
A questo scenario si aggiunge l’intelligenza artificiale, che sta trasformando anche il modo in cui le imprese raccolgono e interpretano le informazioni sui consumatori. Il vero vantaggio competitivo, quindi, non consiste più soltanto nel reagire ai cambiamenti, ma nella capacità di anticiparli. Per riuscirci servono leader capaci di cogliere i segnali deboli del mercato, prendere decisioni rapidamente e orientare l’intera organizzazione verso nuove priorità.
Il cambiamento più significativo riguarda proprio il mandato affidato alle persone. Ai manager viene chiesto di trasformare contemporaneamente business, organizzazione e competenze interne. È una combinazione diversa dalla semplice eccellenza funzionale che, per molti anni, ha rappresentato il principale criterio di valutazione delle carriere. Non è un caso che molte multinazionali del largo consumo abbiano introdotto funzioni trasversali come Revenue Growth Management, Commercial Excellence e Consumer Insight, capaci di integrare dati, ricerca, prodotto, prezzo e comprensione delle esigenze del consumatore.
Anche nell’Executive Search questa evoluzione è evidente: quando valutiamo un manager, guardiamo non solo alle posizioni che ha ricoperto ma sempre di più alla complessità di business che ha dimostrato di saper governare.
La competizione nel largo consumo non si gioca più soltanto sul prodotto, sul prezzo o sulla presenza a scaffale, ma sempre più sulla qualità dei leadership team. Quali caratteristiche distinguono oggi le organizzazioni capaci di trasformare rapidamente le decisioni strategiche in risultati di business?
La qualità delle persone che siedono attorno al tavolo decisionale è diventata un elemento centrale della competitività. Le organizzazioni capaci di affrontare il cambiamento sono quelle che costruiscono leadership team multidisciplinari, nei quali competenze commerciali, digitali, finanziarie, industriali e di supply chain riescono a dialogare e a integrarsi.
Oggi il fattore decisivo è la complementarità delle competenze. Se un CEO possiede una forte esperienza nello sviluppo commerciale, può essere importante affiancargli un Chief Operating Officer particolarmente orientato all’esecuzione. Se invece il CEO ha una marcata vocazione trasformativa, un CFO capace di garantire disciplina finanziaria può rappresentare un elemento essenziale di equilibrio. Le aziende sempre di più cercano configurazioni di leadership nelle quali capacità differenti possano rafforzarsi reciprocamente.
Un altro passaggio fondamentale è il superamento della separazione tra strategia ed execution. Definire una direzione non basta: occorre tradurre rapidamente le priorità in azioni concrete, allineando funzioni, territori e canali commerciali.
Le organizzazioni che sanno guidare il cambiamento stanno progressivamente spostando il concetto di resilienza dalla gestione dell’emergenza alla capacità di anticipare e governare la discontinuità. Questo richiede leader capaci di leggere segnali deboli e trasformarli rapidamente in informazioni utili per il business, di adattare priorità e risorse con velocità e di lavorare oltre i confini delle singole funzioni.
È qui che la resilienza diventa una vera competenza organizzativa: non una risposta difensiva alla crisi, ma una capacità che alimenta innovazione, trasformazione e crescita.
Questo sta modificando anche i criteri con cui si costruiscono i leadership team: accanto alla profondità funzionale diventano sempre più rilevanti la capacità di anticipazione, la velocità decisionale, la contaminazione tra competenze e la capacità di mobilitare l’organizzazione intorno a priorità comuni.
I leader che sapranno adottare questa visione potranno rafforzare la solidità delle proprie organizzazioni e valorizzarne il potenziale, trasformando la complessità e l’incertezza in leve di innovazione, evoluzione e successo nel tempo.
Trasformazione digitale, nuovi comportamenti di consumo e crescente pressione sulla competitività stanno ridefinendo ruoli e competenze. Come deve evolvere la governance per guidare aziende più veloci, innovative e capaci di adattarsi al cambiamento?
La vera sfida oggi non è digitalizzare le aziende, ma renderle più capaci di decidere, adattarsi ed evolvere rapidamente. Per questo la governance deve superare modelli costruiti per il controllo e abbracciare una logica più agile, fondata su responsabilità diffusa, collaborazione e velocità di esecuzione.
Nei venticinque anni in cui mi occupo di Head hunting ho visto cambiare profondamente le priorità delle organizzazioni. Per molto tempo il successo era legato all’efficienza e alla standardizzazione; oggi dipende dalla capacità di leggere il cambiamento prima degli altri e trasformarlo in opportunità.
L’intelligenza artificiale sta accelerando ulteriormente questa trasformazione. Nel largo consumo sta già influenzando decisioni commerciali, strategie di marketing, supply chain e pianificazione della domanda. Ma il vero tema non è tecnologico: è manageriale. La tecnologia abilita il cambiamento, la leadership lo rende possibile.
Questo cambiamento si riflette anche nel nostro lavoro. Sempre più spesso le aziende non ci affidano una posizione da coprire, ma una sfida da risolvere: crescere più velocemente, sviluppare nuovi canali, rafforzare la relazione con il consumatore o accelerare l’innovazione. A quel punto la domanda non è più “chi cerchiamo?”, ma “quale leadership ci serve per vincere questa sfida?”.
In questo scenario il CEO del futuro dovrà essere un leader ambidestro: capace di gestire il business di oggi e, contemporaneamente, costruire quello di domani. Dovrà garantire risultati nel breve termine senza perdere la visione di lungo periodo, combinando disciplina operativa e coraggio innovativo.
Perché, in fondo, il vantaggio competitivo non appartiene più alle organizzazioni più grandi, ma a quelle che imparano, si adattano e si trasformano più velocemente del mercato in cui operano. Questa sarà la vera misura della leadership nei prossimi anni.
Guardando ai prossimi dieci anni, quali saranno i talenti e le competenze determinanti per guidare il largo consumo e come possono le aziende costruire oggi una nuova generazione di leader capace di coniugare visione strategica, persone e performance?
Nei prossimi dieci anni vedremo affermarsi una generazione di leader meno concentrati sulla specializzazione funzionale e sempre più capaci di integrare competenze differenti. Le conoscenze tecniche resteranno fondamentali, ma diventeranno progressivamente un prerequisito, più che l’unico elemento distintivo. Assumeranno maggiore importanza il pensiero strategico, la capacità di leggere e interpretare i dati, l’adattabilità, l’intelligenza relazionale e l’attitudine a guidare il cambiamento in contesti complessi.
Dal nostro osservatorio emerge già una crescente domanda di profili capaci di combinare visione internazionale, sensibilità commerciale, conoscenza delle tecnologie emergenti e capacità di accompagnare trasformazioni organizzative che coinvolgono generazioni differenti.
Il talento più ricercato sarà probabilmente quello che definisco change leader: non necessariamente il manager che ha già gestito ogni possibile situazione, ma quello che ha dimostrato di saper portare un’organizzazione da un punto di partenza a un risultato nuovo. Quando valuto un candidato, oggi mi interessa comprendere non soltanto quali risultati abbia ottenuto, ma anche che cosa abbia cambiato. Una delle domande che considero più significative è: che cosa era diverso nell’organizzazione quando sei andato via rispetto a quando sei arrivato?
È un modo per distinguere la capacità di gestire un’attività dalla capacità di trasformarla.
Per costruire questa nuova generazione di leader, però, le imprese devono iniziare a investire molto prima che si renda disponibile una posizione. I programmi di sviluppo manageriale, la job rotation, l’esposizione internazionale e la partecipazione a progetti complessi devono diventare parte integrante della strategia aziendale.
La pianificazione della successione non può cominciare quando un ruolo si libera. Deve iniziare anni prima, costruendo deliberatamente le esperienze che permetteranno ai talenti di assumere responsabilità crescenti. Le organizzazioni devono quindi andare oltre la semplice identificazione delle persone ad alto potenziale e creare le condizioni perché possano diventare i leader di cui avranno bisogno in futuro.
Prodotti, processi e tecnologie possono essere replicati. La qualità della leadership, invece, rimane uno degli asset più distintivi e difficilmente imitabili di un’impresa. È per questo che anche l’Executive Search sarà sempre meno una ricerca per funzione e sempre più una ricerca costruita attorno ai problemi di business che un’organizzazione deve affrontare.
