Il welfare aziendale sta assumendo un peso crescente nelle strategie HR, non soltanto come insieme di benefit, ma come elemento capace di incidere sulla qualità dell’esperienza lavorativa, sull’engagement e sulla capacità delle imprese di attrarre e trattenere competenze. Un’evoluzione che interessa tutte le generazioni e che richiede alle organizzazioni di ascoltare con maggiore attenzione bisogni personali e trasformazioni sociali.
Ne parliamo con Francesco Rotundo, Group HR Director di d’Amico Shipping Group, partendo dal riconoscimento Welfare Champion 2026 ottenuto da d’Amico Società di Navigazione e dalla Menzione Speciale “Pari opportunità e conciliazione” nell’iniziativa di Generali Italia patrocinata dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri. Un confronto sul percorso costruito dall’azienda negli ultimi anni, sull’ascolto delle persone, sulla conciliazione tra vita professionale e privata e sulle nuove sfide dell’inclusione, fino al ruolo che il welfare sarà chiamato ad assumere in un mercato del lavoro sempre più competitivo.
Il riconoscimento Welfare Champion 2026 colloca d’Amico Società di Navigazione tra le eccellenze italiane per il welfare aziendale. Qual è il percorso che ha portato l’azienda a questo risultato e quale ruolo occupa oggi il welfare all’interno della vostra strategia HR?
Il riconoscimento rappresenta per noi la conferma della bontà di un percorso che portiamo avanti ormai da diversi anni. Non abbiamo partecipato all’iniziativa con l’obiettivo di ottenere un premio: ciò che ci interessava era confrontarci con una valutazione esterna e capire se le iniziative sviluppate nel tempo stessero andando nella direzione giusta. Essere entrati tra le prime cento aziende, all’interno di una platea molto ampia, ci ha quindi fatto particolarmente piacere proprio perché ci restituisce un riscontro positivo rispetto al lavoro svolto.
Il nostro impegno sul welfare, infatti, nasce già prima del Covid. Avevamo iniziato a considerarlo come un pilastro destinato ad assumere un peso crescente nel rapporto tra l’azienda e le proprie persone. La pandemia ha poi accelerato molte dinamiche e fatto emergere nuovi bisogni, portandoci a consolidare le iniziative già avviate e ad ampliarne l’ambito.
Oggi il welfare occupa quindi uno spazio importante nella nostra strategia HR e siamo convinti che continuerà ad avere una funzione decisiva. Un esempio è il lavoro svolto sulla previdenza complementare: da tempo incentiviamo le nostre persone ad avvicinarsi a questo strumento, prevedendo anche un contributo aziendale superiore a quello stabilito dalla normativa. Abbiamo riscontrato attenzione e apprezzamento, non soltanto per l’impegno economico, ma per l’ampiezza complessiva delle iniziative che compongono la nostra idea di welfare.
Salute, benessere psicologico, sostegno alle famiglie e flessibilità organizzativa sono alcuni degli ambiti sui quali d’Amico ha investito negli ultimi anni. Come riuscite a intercettare l’evoluzione dei bisogni delle persone e a tradurla in iniziative di welfare realmente efficaci e capaci di generare valore?
Una delle responsabilità della funzione HR è proprio quella di osservare ciò che accade dentro e fuori dall’azienda. Dobbiamo essere capaci di raccogliere istanze personali, ma anche di leggere fenomeni sociali e cambiamenti che interessano il mondo del lavoro, per poi tradurli nelle politiche di gestione delle persone, nelle procedure e nelle iniziative che proponiamo.
Questo significa confrontarsi con la comunità professionale, seguire studi e ricerche, ma soprattutto ascoltare i colleghi. Un’iniziativa può essere costruita sulla base di analisi estremamente approfondite e risultare teoricamente corretta, ma questo non è sufficiente: deve rispondere a esigenze che le persone riconoscono realmente come proprie. L’ascolto diventa quindi fondamentale per evitare di costruire un welfare esclusivamente dall’alto.
Un esempio recente è il percorso che abbiamo concluso per arrivare alla certificazione Great Place to Work. Anche in questo caso, prima ancora del riconoscimento, per noi era importante utilizzare la survey come occasione per raccogliere indicazioni direttamente dai dipendenti. Sono emersi input importanti anche sul tema dei benefit e, più in generale, sulla gestione del welfare. È questo confronto continuo che ci consente di capire dove intervenire e come far evolvere la nostra proposta nel tempo.
La Menzione Speciale “Pari opportunità e conciliazione” riconosce in particolare l’impegno dell’azienda sul fronte dell’inclusione e dell’equilibrio tra vita professionale e privata. Quali politiche e modelli organizzativi ritenete oggi più importanti per costruire un ambiente di lavoro equo, inclusivo e in grado di valorizzare le diverse esigenze delle persone?
Il tema dell’equilibrio tra vita professionale e privata è diventato sempre più centrale nel confronto con le nostre persone e con i candidati. E credo sia importante sottolineare che non riguarda esclusivamente le generazioni più giovani: è un’esigenza ormai trasversale.
Per noi assume una rilevanza ancora maggiore per la natura stessa del business. Operiamo nel trasporto commerciale marittimo con una flotta che lavora 24 ore su 24, sette giorni su sette. Per una parte significativa della nostra organizzazione, soprattutto per chi è coinvolto nei processi core, questo significa dover garantire una disponibilità molto elevata, che spesso va oltre la normale scansione dell’orario di ufficio. Di fronte a questa disponibilità richiesta alle persone, riteniamo fondamentale che l’azienda risponda offrendo la massima flessibilità possibile. È in questo equilibrio tra disponibilità e flessibilità che si costruisce quello che considero un vero e proprio patto tra l’organizzazione e le sue persone.
L’inclusione è un tema ancora più ampio e complesso, che difficilmente può essere ridotto a formule standard o a singoli KPI. Allo stesso tempo, la dimensione internazionale del nostro business ci ha abituati da sempre a lavorare con persone provenienti da culture, etnie e confessioni religiose differenti. Questa pluralità è connaturata alla nostra organizzazione ed è parte della nostra quotidianità. Sappiamo però che parlare di inclusione in senso pieno significa andare ancora oltre e proprio per questo intendiamo continuare a porci nuovi obiettivi e a migliorare.
In un mercato del lavoro in profonda trasformazione, benessere, inclusione e qualità dell’esperienza lavorativa incidono sempre più anche sulla capacità delle imprese di attrarre e trattenere competenze. Guardando al futuro, come dovrà evolvere il welfare aziendale per diventare una leva sempre più strategica di engagement, competitività e crescita sostenibile?
Il welfare è già oggi una componente importante della proposta aziendale, ma come detto prima il suo peso relativo è destinato ad aumentare ulteriormente. Diventerà sempre più rilevante per sostenere la capacità di attrarre persone, coinvolgerle e trattenerle nel tempo. E, ancora una volta, non credo si tratti di un cambiamento riconducibile esclusivamente alle nuove generazioni: è qualcosa che riguarda ormai l’intero mercato del lavoro.
Lo vediamo chiaramente nei colloqui di selezione. Nel nostro caso questo fenomeno assume caratteristiche particolari perché, soprattutto in Italia, operiamo in un mercato professionale relativamente ristretto: non sono molte le realtà dello shipping con dimensioni e caratteristiche comparabili alle nostre. Storicamente la forza e il posizionamento di d’Amico nel settore hanno rappresentato elementi di attrazione molto importanti. Oggi continuano a esserlo, ma ci rendiamo conto che non sono più sufficienti da soli. È necessario arricchire e aggiornare costantemente la proposta che facciamo alle persone.
A livello internazionale la competizione per le competenze può essere ancora più intensa. Per questo il welfare deve diventare sempre più parte integrante dell’offerta complessiva dell’impresa: non un elemento accessorio, ma una delle leve attraverso cui rispondere alle nuove aspettative delle persone e competere sul mercato del lavoro. La capacità di costruire un rapporto equilibrato e sostenibile tra azienda e persone sarà sempre più determinante anche per la competitività dell’organizzazione nel lungo periodo.
