Per il diciassettesimo anno consecutivo il Gruppo Hera ottiene la certificazione Top Employer, uno dei più importanti riconoscimenti internazionali per le aziende che eccellono nella gestione e nello sviluppo delle persone. Un risultato che conferma l’impegno del Gruppo nel valorizzare competenze, benessere e crescita professionale. Con oltre 10.500 dipendenti e un modello HR fondato su welfare, formazione e sviluppo continuo, Hera si distingue anche per la sua natura multibusiness, che offre percorsi professionali diversificati e nuove opportunità di crescita all’interno della stessa realtà. Un approccio che mette al centro persone, innovazione e cultura aziendale come leve strategiche per il futuro: ne abbiamo parlato con Alessandro Camilleri, Group Human Resources and Organization Director.
Gruppo Hera ha recentemente ottenuto la certificazione Top Employer. Quali sono state le leve strategiche e le best practice HR che hanno fatto la differenza nel raggiungimento di questo riconoscimento, e cosa rappresenta per voi in termini di impegno verso le persone?
Per il Gruppo Hera questo è il diciassettesimo anno consecutivo di certificazione Top Employer e credo che una delle cose più importanti in questo percorso sia stato proprio utilizzare questa certificazione, e tutto il processo che porta a ottenerla, come uno strumento di crescita e miglioramento attraverso il confronto con gli altri. Inoltre, è aumentata in modo significativo anche la profondità di analisi del modello Top Employer e questo ci permette di entrare nel dettaglio di ogni singolo item del modello e confrontarci con tutte le altre realtà certificate, selezionando anche gli elementi di maggiore interesse per noi. Tutto questo determina innanzitutto una riflessione per capire come siamo posizionati rispetto al mercato e, successivamente, avviare una discussione interna per capire quale possa essere il percorso di sviluppo, anche strategico, da intraprendere per migliorare in una direzione piuttosto che in un’altra. Gli spunti che emergono dall’osservazione del mercato ci permettono infatti di migliorare concretamente la qualità dei nostri servizi e delle nostre attività HR e questo approccio ci ha permesso di ottenere anche una crescita significativa nel ranking generale tra le aziende certificate in Italia. Attualmente occupiamo il terzo posto a livello nazionale: una posizione, quella nella top 3 in Italia, che manteniamo stabilmente da cinque anni.
Rimanendo sul tema della certificazione, il focus sta nel misurare le migliori pratiche delle aziende nel garantire un servizio di qualità verso le persone, che possono essere sia all’interno dell’organizzazione stessa, quindi i dipendenti, sia le persone vi gravitano intorno, ovvero stakeholder presenti e potenziali. Lavorare in modo efficace e di qualità su questi processi, e sugli strumenti collegati ad essi, permette di raggiungere un livello di soddisfazione più ampio per tutti gli attori coinvolti. Per quanto riguarda il Gruppo Hera, misuriamo questo aspetto sia attraverso momenti periodici di valutazione della soddisfazione dei nostri collaboratori, sia attraverso analisi legate ai singoli progetti. In sintesi, cerchiamo quindi di comprendere il livello di soddisfazione delle persone basandoci su due momenti diversi: uno più istituzionale e periodico, e altri invece di carattere più progettuale, quindi più frequenti durante l’anno.
Sulla base di queste rilevazioni andiamo poi a indirizzare le nostre azioni di miglioramento, che hanno una caratteristica specifica: essere sempre molto partecipate e condivise, non solo nella fase di realizzazione ma anche in quella di ideazione. Ogni volta che identifichiamo delle aree di miglioramento, sia su aspetti verticali sia trasversali ai processi, creiamo gruppi di lavoro con l’obiettivo specifico di sviluppare azioni che migliorino la soddisfazione delle persone. Successivamente, il livello della soddisfazione viene nuovamente misurato, per verificare che gli interventi abbiano prodotto un effettivo miglioramento.
In un contesto di cambiamento continuo delle competenze, la formazione assume un ruolo sempre più centrale. Come avete strutturato l’offerta formativa di HerAcademy, la corporate university di Hera, e in che modo contribuisce allo sviluppo delle competenze chiave per il futuro del Gruppo?
Al giorno d’oggi, la formazione è diventata un elemento strategico di successo per ogni organizzazione e noi crediamo fortemente in questo concetto, tant’è che non si può più parlare solo di singoli eventi, ma di veri e propri percorsi formativi, in un’ottica di apprendimento continuo. Con questo presupposto, eroghiamo più di 30 ore di formazione pro capite per ogni persona del nostro Gruppo e, oltre a misurare la soddisfazione complessiva, prestiamo attenzione anche all’impatto stesso della formazione. Controlliamo infatti quanto le persone percepiscano un miglioramento dell’efficacia post-formazione, sia da parte dei partecipanti che dei responsabili delle singole aree organizzative.
Un aspetto su cui ci concentriamo è avere una visione strategica della formazione, cioè comprendere quali competenze possediamo oggi, come queste stiano evolvendo nel mondo del lavoro e come alcune possano diventare obsolete. Tuttavia, anche se dovessimo riscontrare attività automatizzabili grazie all’intelligenza artificiale, il nostro obiettivo è quello di favorire una capacità di pensiero che crei nuove attività e valore, in modo da impiegare meglio le persone e favorire la loro crescita. Se pensassimo solo alla sostituzione delle competenze, sarebbe solamente un percorso di perdita. Questo lavoro strategico è accompagnato da un approccio bottom-up, che raccoglie ogni singola esigenza formativa e sviluppa nei dipendenti un ruolo da protagonisti nel loro percorso di apprendimento. Per questo, lavoriamo molto sulla cultura aziendale, affinché tutti comprendano l’importanza di apprendere costantemente nel proprio lavoro.
Inoltre, rendiamo facilmente accessibili tutte le opportunità formative: sia quelle specifiche per il proprio ruolo, sia quelle apparentemente extra, che promuovono la curiosità e la crescita a 360° dei dipendenti. Per noi, questo è un valore fondamentale, tant’è che offriamo anche permessi straordinari per permettere la partecipazione a percorsi formativi extra-lavorativi, con l’obiettivo di migliorare il livello di istruzione in qualsiasi ambito, non necessariamente collegato al proprio ruolo. Questo è stato sancito, ad esempio, con il recente accordo sul Patto del Buon Lavoro.
Tutti questi sforzi sono veicolati attraverso la nostra HerAcademy, che è stata fondata nel 2011 ed è stata il primo esempio in Italia nel settore delle utility. La creazione è stata il risultato di un confronto con altre realtà nazionali, indipendentemente dal settore: abbiamo analizzato le migliori corporate university presenti in Italia, confrontato i nostri processi con i loro e individuato le aree di miglioramento per la nostra realtà. Abbiamo definito che il focus principale non fosse solo sul processo formativo interno, che è già ben strutturato, ma anche sul rapporto con gli stakeholder esterni, in particolare con il mondo dell’istruzione. Da qui è nato anche il format Hera Educational, che guida la collaborazione tra l’azienda e i principali attori del settore educativo: abbiamo programmi significativi di divulgazione e sensibilizzazione sui temi ambientali e sulla sostenibilità, che sono il nostro core business e, inoltre, sviluppiamo percorsi più verticali per ridurre il mismatch tra le competenze richieste dalle aziende e quelle formate dal sistema educativo. Questi percorsi partono dalle scuole superiori fino alle università e business school, inclusi programmi di alternanza scuola-lavoro, ma anche coprogettazione con le scuole per quanto riguarda l’offerta didattica.
Welfare aziendale e benessere organizzativo sono oggi temi cruciali per attrarre e trattenere talenti. Qual è l’approccio di Hera al welfare e come riuscite a coniugare bisogni individuali, inclusione e sostenibilità nel lungo periodo?
Crediamo molto nell’ascolto, e anche sul tema del welfare siamo partiti proprio da lì: era il 2016 quando abbiamo deciso di ascoltare tutta la nostra popolazione aziendale per comprendere quali fossero le percezioni riguardo ai servizi che stavamo offrendo. Questi servizi, che all’epoca non avevano ancora il nome di welfare, erano comunque assimilabili a questo concetto.
Allo stesso tempo, abbiamo riflettuto profondamente su quali fossero i messaggi che, come azienda, volevamo trasmettere riguardo al welfare. Dopo un anno di osservazione e confronto con l’esterno, abbiamo deciso di creare il nostro programma di welfare, HExtra. Questo programma è nato proprio sulla base degli ascolti, ed è stato costruito attorno al concetto centrale per le nostre persone: il concetto di famiglia, il cui termine può essere interpretato in molti modi. Non si tratta solo della famiglia composta da genitori e figli, ma di una definizione più ampia: per alcuni, infatti, la famiglia può essere un nucleo di una sola persona. Quello che è emerso come priorità è che l’azienda dovesse prendersi cura dei fabbisogni reali del nucleo familiare delle persone, ovunque esse si trovassero nella propria situazione personale. Da questo concetto è nato quindi il primo programma di welfare, che rispondeva con servizi specifici a queste esigenze familiari, dedicando investimenti aziendali aggiuntivi. Abbiamo quindi creato il Flexible Benefit, una quota aggiuntiva a disposizione dei dipendenti, che includeva anche la possibilità di convertire il proprio premio di risultato in welfare. Abbiamo poi sviluppato una piattaforma per rendere questi servizi facilmente accessibili alle persone.
Nel corso del tempo, il concetto iniziale di famiglia si è evoluto nel più ampio concetto di benessere, declinato in tutte le sue dimensioni. Inizialmente, ci siamo concentrati sul benessere fisico e mentale, ma successivamente abbiamo aggiunto altre declinazioni che riflettevano i valori percepiti dalle nostre persone. Ciò che mi piace sottolineare è che, durante i momenti di ascolto, è emerso che le persone non desiderano solo interventi di benessere rivolti all’individuo, ma sono anche molto interessate a un’organizzazione che si prenda cura delle persone più fragili all’interno dell’azienda. Anche chi non si trova in una situazione di fragilità percepisce l’azienda come una realtà che, operando bene sul welfare, si prende cura di tutti, anche nei momenti di difficoltà. Questo ci ha permesso di focalizzarci su interventi mirati per gruppi più ristretti, pur mantenendo il programma di welfare accessibile a tutti. Ad esempio, ci siamo concentrati su programmi di prevenzione nel benessere fisico, indirizzati a un numero limitato di persone con fragilità diverse. Per queste persone, abbiamo sviluppato servizi distintivi per aiutarle nei momenti in cui potrebbero avere necessità di un allontanamento dalla vita lavorativa, supportandole con percorsi di coaching e pratiche che favoriscano il loro benessere mentale e fisico.
Il nostro obiettivo è sempre stato quello di promuovere il benessere, sia individuale che collettivo, all’interno dell’organizzazione, creando un ambiente che sostenga ogni persona, anche nei momenti più difficili.
Dal suo punto di vista di Group Human Resources and Organization Director, quali best practice HR adottate da Hera potrebbe essere d’ispirazione per altre aziende italiane che vogliono evolvere il proprio modello organizzativo mettendo davvero le persone al centro?
Voglio parlarvi di una sfida che stiamo vivendo in questo momento e che considero prioritaria. Con l’augurio che possa diventare una reale best practice, credo che, attualmente, quasi nessuna organizzazione sia completamente preparata a rispondere a questa sfida: come ripensare il lavoro in un contesto in cui è urgente un cambiamento. C’è il rischio che l’adozione di strumenti nuovi, come quelli basati sull’intelligenza artificiale, se non accompagnata da una scelta deliberata e da una visione chiara di come possano generare valore per le persone, ci porti a un contesto di maggiore sofferenza dal punto di vista occupazionale (non solo in termini quantitativi, ma anche qualitativi).
Mi spiego meglio. La nostra realtà vuole essere fortemente innovativa e crediamo molto nell’innovazione come fattore di sviluppo per la nostra organizzazione. Per questo, abbracciamo anche l’adozione dell’intelligenza artificiale. Tuttavia, è una cosa conoscere tutte le soluzioni disponibili e aggiornarsi su di esse, un’altra cosa è adottarle senza una visione strategica. Infatti, ci si può trovare di fronte a un dilemma: l’adozione di alcune soluzioni che hanno sostituito in parte il lavoro umano (soprattutto su attività automatizzabili e ripetitive), rischia di portare a una riduzione della forza lavoro. Questo approccio, secondo noi, non porta alcun valore, perché sostituisce invece di valorizzare il ruolo delle persone e, inoltre, non è neppure una strategia competitiva. Il vero ripensamento del lavoro, a nostro avviso, dovrebbe concentrarsi su attività che oggi sono meno significative per le persone, come quelle ripetitive e a scarso valore aggiunto, e non solo per sostituirle. Dobbiamo pensare anche a nuove attività che possano emergere grazie alle nuove tecnologie, e progettare queste attività in modo che ci sia una transizione possibile per i dipendenti.
Per fare ciò, utilizziamo tutte le leve di cui abbiamo parlato, a partire da quelle culturali, e in seguito quelle formative. Il nostro obiettivo è fare upskilling e reskilling delle persone, in modo che possano comprendere che alcune delle attività che svolgono oggi potrebbero essere a rischio di sostituzione, ma che non devono temere. Dal punto di vista culturale, devono essere preparate a mettersi in gioco, contribuendo attivamente alla definizione di nuove attività che possano generare maggiore valore per l’organizzazione. L’azienda, da parte sua, supporta questi percorsi formativi, creando nuove opportunità di valore all’interno dell’organizzazione. In questo modo, l’intelligenza artificiale diventa una vera alleata e, con un significato ben definito, integra le nostre attività.
Questo approccio ci permette anche di sviluppare nuovi business e, attualmente, ci stiamo concentrando molto su questo tipo di attività, partendo dal nostro piano industriale. Abbiamo avviato questo processo attraverso un’iniziativa chiamata Strategic Workforce Planning: nei mesi di settembre e ottobre dello scorso anno abbiamo identificato le nostre priorità lavorative, incluso il creare nuove attività e, in questa fase, stiamo implementando queste iniziative con tutte le aree della nostra azienda, sia quelle di staff che quelle di business. Questo piano è in continua evoluzione, poiché siamo consapevoli che la tecnologia cambia velocemente e anche noi vogliamo evolverci altrettanto velocemente. Crediamo che questa sia una necessità per tutti, e ci auguriamo che diventi una best practice, poiché significa creare lavoro di qualità per il futuro.
