Il welfare aziendale sta attraversando una trasformazione profonda. A fronte di investimenti sempre più significativi da parte delle imprese, permane infatti una distanza tra ciò che le organizzazioni mettono a disposizione e il valore che le persone riescono concretamente a percepire. Una distanza che pone al centro una nuova sfida: passare da un welfare inteso come insieme di benefit e convenzioni a un modello di benessere capace di incidere realmente sulla vita dei dipendenti e, allo stesso tempo, di generare valore misurabile per l’impresa.
Ne parliamo con Stefano Colasanti, WellMakers Leader, WellMakers by BNP Paribas, che racconta l’evoluzione di un ecosistema costruito per superare la logica del semplice catalogo di servizi e diventare un punto di accesso integrato al benessere. Dall’advisory di WellMakers Lab alla personalizzazione dell’esperienza, fino all’utilizzo di dati, People Intelligence e intelligenza artificiale, l’intervista approfondisce il percorso attraverso cui il welfare può trasformarsi da costo aziendale a leva strategica, capace di incidere su engagement, fidelizzazione, produttività e crescita.
Le aziende spendono molto in welfare ma quasi nessun dipendente lo “sente”. Da dove nasce questa frattura, e perché il welfare tradizionale non basta più?
La frattura nasce essenzialmente dalla distanza tra ciò che l’impresa pensa di aver realizzato e ciò che le persone percepiscono e vivono concretamente nella loro quotidianità. I dati del nostro Osservatorio sul benessere mostrano un paradosso molto evidente: le aziende investono mediamente oltre 1.300-1.400 euro pro capite, quindi parliamo di risorse significative, ma meno del 10% dei dipendenti si dichiara molto soddisfatto. Soltanto il 15% circa vive realmente come valore il welfare offerto dall’azienda e addirittura una persona su due tende a considerarlo un’iniziativa di facciata.
Dal punto di vista delle direzioni HR, invece, il welfare viene considerato un’attività importante e un investimento rilevante, ma resta una grande difficoltà nel misurarne l’impatto. Tra l’engagement percepito dall’azienda e quello effettivamente generato esiste un gap superiore ai 40 punti percentuali. È esattamente su questa distanza che vogliamo intervenire con WellMakers.
Il welfare tradizionale non basta più perché non possiamo limitarci a mettere a disposizione prodotti o servizi. Dobbiamo ragionare in termini di benessere complessivo della persona e comprendere quale impatto concreto riusciamo a generare. Quando il welfare funziona davvero, infatti, il beneficio non riguarda soltanto il dipendente: ritorna all’impresa attraverso una maggiore fidelizzazione, un turnover più basso e quindi minori costi, un maggiore coinvolgimento e, potenzialmente, una maggiore capacità delle persone di generare valore nelle relazioni con i clienti. L’obiettivo deve quindi essere quello di rendere finalmente misurabile anche il ROI del welfare.
“Ecosistema” è una parola che si usa molto. Cosa significa concretamente per WellMakers, e perché non siete l’ennesima piattaforma di convenzioni?
Le convenzioni fanno certamente parte dell’offerta e la convenienza rimane un elemento importante perché è capace di generare engagement. Ma non vogliamo che WellMakers venga percepita come un semplice catalogo di sconti. Il nostro modello è Business to Business to Consumer: dialoghiamo con l’impresa e, attraverso l’impresa, costruiamo una relazione con le persone che utilizzano l’ecosistema.
L’ambizione è fare di WellMakers un unico punto di accesso nel quale trovare non soltanto convenienza, ma anche contenuti, valore educational e strumenti che permettano alle persone di acquisire conoscenze e compiere scelte più consapevoli. L’ecosistema integra innanzitutto le diverse realtà del Gruppo BNP Paribas presenti in Italia e le relative soluzioni, dal mondo finanziario e assicurativo alla mobilità e al real estate. A questo si aggiungono la piattaforma per la gestione del credito welfare, altri ecosistemi di vantaggi e numerosi partner e merchant che mettono direttamente a disposizione prodotti e servizi.
La differenza, però, non risiede soltanto nell’ampiezza dell’offerta. Dietro WellMakers non c’è semplicemente un aggregatore: ci sono persone, investimenti, competenze e anche una precisa dimensione sociale. I partner vengono selezionati sulla base di diversi parametri, compresi criteri etici. È questa costruzione complessiva che consente di passare da una piattaforma di convenzioni a un vero ecosistema del benessere.
Con 800 soluzioni il rischio è la dispersione. Come fa l’advisory di WellMakers Lab a trasformare tutta questa offerta in un percorso che la persona — e l’azienda — sa davvero usare?
È esattamente uno dei punti sui quali abbiamo lavorato maggiormente. Oggi affrontiamo il wellbeing attraverso cinque grandi dimensioni: benessere finanziario, crescita personale, benessere fisico ed emotivo, ecosostenibilità e mobilità, supporto alla quotidianità. All’interno di queste aree mettiamo a disposizione oltre 800 soluzioni dirette, alle quali si aggiungono quelle presenti attraverso gli altri ecosistemi integrati. Una componente particolarmente distintiva è quella finanziaria, nella quale possiamo contare su oltre 100-120 prodotti del Gruppo BNP Paribas in Italia.
Un’offerta così ampia, però, se non viene governata può diventare essa stessa un problema: troppe possibilità possono generare dispersione e rendere più difficile scegliere. È qui che interviene WellMakers Lab, attraverso un sistema di advisory costruito con podcast, editoriali e altri strumenti di approfondimento. Il nostro compito non è semplicemente mostrare alle persone quali soluzioni esistono, ma aiutarle a identificare il proprio bisogno o la propria aspirazione e accompagnarle verso una scelta consapevole.
Pensiamo, per esempio, a un mutuo a condizioni vantaggiose. Offrire semplicemente il prodotto non significa necessariamente creare valore, perché scegliere un mutuo richiede di comprendere durata, importo, caratteristiche personali e familiari. Lo stesso vale per la mobilità: acquistare un’auto oppure scegliere il noleggio a lungo termine, orientarsi verso l’elettrico, l’ibrido o altre motorizzazioni sono decisioni che richiedono informazioni. L’advisory serve proprio a questo: trasformare il catalogo in un percorso guidato, nel quale la persona dispone degli strumenti necessari per decidere.
State già usando dati e AI per misurare il benessere. Cosa vi permettono di dire a un’azienda, oggi, che un anno fa non era possibile dire?
Siamo nel pieno di una trasformazione importante, avviata circa un anno fa e destinata a proseguire nel tempo. La domanda che dobbiamo porci oggi non è più semplicemente “quanti servizi offriamo?”, ma piuttosto: quanto benessere generiamo realmente sulle persone? Quel benessere produce valore per l’impresa? E siamo in grado di misurarlo?
Dati e intelligenza artificiale ci permettono di iniziare a rispondere proprio a queste domande. Attraverso la cosiddetta People Intelligence possiamo mettere in relazione il percepito delle persone con i KPI di business e, allo stesso tempo, personalizzare maggiormente l’esperienza del singolo utente sulla base dei suoi comportamenti all’interno della piattaforma. L’advisory si integra quindi con una capacità crescente di comprendere quali possano essere le soluzioni più rilevanti per ciascuna persona.
È un passaggio fondamentale perché permette di portare il welfare nel linguaggio che CEO e CFO comprendono molto bene: misurabilità, valore e impatto. Raccogliere e interpretare i dati, sempre nel rispetto delle regole applicabili, significa poter costruire KPI, verificare i risultati delle iniziative e, quando necessario, definire piani di aggiustamento. È questo che consente di compiere il salto dal welfare percepito come costo al welfare inteso come vera leva strategica per l’organizzazione.
Dati, AI e contenuti: come si combinano per fare di WellMakers non più una piattaforma di servizi, ma la lead platform del benessere in Italia? E perché per un’impresa questo non è più un benefit, ma una decisione strategica?
L’obiettivo della trasformazione in corso è fare di WellMakers un vero punto di aggregazione nel quale possano incontrarsi dati relativi al benessere, al welfare, alla formazione, all’organizzazione e alla salute fisica ed emotiva. È questo che intendo quando parlo di lead platform: non uno strumento che aiuta semplicemente l’impresa a erogare servizi, ma una piattaforma capace di supportarla nelle decisioni.
Alla base ci sono tre motori. Il primo sono i dati, anche attraverso l’Osservatorio e la People Intelligence, che permettono di comprendere bisogni e impatti. Il secondo è l’intelligenza artificiale, che abilita una personalizzazione sempre maggiore dell’esperienza e nuovi modelli. Il terzo sono i contenuti: l’editoria e l’advisory di WellMakers Lab servono a creare cultura, perché il benessere non può essere costruito soltanto mettendo a disposizione un servizio, ma richiede conoscenza e consapevolezza.
A questa visione si aggiunge l’apertura verso nuove collaborazioni B2B e la volontà di sviluppare sinergie con altri partner, anche con realtà che potrebbero essere considerate competitor diretti, quando questo consente di ampliare il valore generato per imprese e persone.
Per questo credo che per un’impresa il benessere non possa più essere considerato semplicemente un benefit. Diventa una decisione strategica perché incide sulla capacità dell’organizzazione di attrarre e trattenere persone, generare engagement e costruire valore nel tempo. La nostra ambizione va però ancora oltre la singola azienda: se il benessere diventa un motore di crescita per le imprese, la somma di queste imprese può produrre un impatto sui settori economici e, progressivamente, sull’intero Sistema Paese. In questa prospettiva il benessere diventa innovazione sociale, valore e crescita.
